Las cifras son muy preocupantes: Según datos aproximados del Instituto de la Empresa Familiar, sólo un 33% de las empresas familiares sobrevive a la transición de primera a segunda generación (33 de cada 100 empresas), de las cuales menos de un 50% (13 de cada 33 empresas) consigue pasar de la segunda a la tercera generación de la familia.
Estas cifras se deben, en buena parte, a los problemas típicos de una empresa familiar, vinculados con la compleja relación familia-empresa y con el relevo generacional. Salvando las distancias, estas dificultades afectan tanto a las microempresas y PYMES familiares, como a las grandes sagas familiares españolas, ya que, a pesar de la voluntad de que haya continuidad en el negocio, a muchas familias empresarias todavía les cuesta afrontar temas como los que analizaremos en este artículo.
El momento más crítico y delicado para una empresa familiar es, muy probablemente, el relevo generacional, sobre todo cuando el proceso no se realiza bien, debido a los problemas que afloran en esta etapa, justo cuando la generación anterior, que actuaba como punto de equilibrio entre hermanos y primos, sale del negocio. Para afrontar de la mejor manera posible el cambio de liderazgo y el paso a una sociedad de hermanos o a un consorcio de primos, es importante planificar el relevo con el tiempo y consenso adecuados.
Además, hay que escoger el mejor momento para iniciar el proceso: ni demasiado pronto, cuando los sucesores son demasiado jóvenes y pueden no estar preparados o no tener claro su futuro; ni demasiado tarde, porque entonces es posible que el fundador ya sea demasiado mayor y no se pueda aprovechar toda su experiencia y conocimientos. Y no olvidemos que en este proceso es crucial apoyar a ambas generaciones, tanto a la entrante como a la saliente, que deja el día a día del negocio en el que ha trabajado toda su vida para jubilarse.
Esta cuestión nos da pie a hablar de la necesidad de profesionalización del negocio familiar. Con el relevo generacional, se da paso a las nuevas generaciones de la familia, habitualmente más preparadas y formadas académica y profesionalmente, que pasarán a liderar el negocio. Aun así, en aras de una buena profesionalización, aunque la voluntad de la familia empresaria sea que la compañía esté en manos de alguien de la familia, un hijo o sobrino, esto no debería significar que el apellido pese más que la experiencia y los éxitos.
Así pues, en caso de que la familia no tenga las suficientes competencias o conocimientos, se debería apostar por contratar a los mejores profesionales no familiares del sector que se pueda permitir la empresa, aunque no sean de la familia, siguiendo criterios objetivos y con una política de recursos humanos definida y que contribuya a la empresa a adaptarse a los cambios en el sector y a sobrevivir al paso del tiempo. Esto suele ser difícil de aceptar para la familia, por el miedo a perder el control y la desconfianza hacia un externo. Pero queremos insistir en que es un paso más en el camino hacia una gestión excelente del negocio y, a largo plazo, el crecimiento del patrimonio familiar.
Otro aspecto que contribuye a la profesionalización de una microypme o pyme familiar es el desarrollo de un Cuadro de mandos integral, con tres o cuatro KPIs, adaptado a sus necesidades y características. Esto servirá como guía de referencia para la dirección del negocio, así como para que todo el equipo tenga una visión compartida sobre los objetivos y los puntos fuertes y débiles de la compañía.
Y a toda esta complejidad se le añade el hecho de que mezclar familia y empresa lleva muchas veces a que la lógica de la razón y la lógica del corazón entren en conflicto. Para la gran mayoría de familias empresarias suele ser difícil separar el componente emocional de las decisiones empresariales y combinar las relaciones basadas en el afecto con los intereses económicos. En este punto, mantener una comunicación fluida y transparente y una escucha activa en la empresa y con los demás familiares, trabajen o no en el negocio, así como aprender a trabajar de forma intergeneracional y entre hermanos y/o primos, ayudará a generar confianza, a prevenir conflictos familiares y a resolverlos cuando surjan para evitar que trasciendan a la evolución del negocio.
Todos estos aspectos que hemos analizado, más relacionados con la dimensión emocional y con la familia, pueden afectar a la mortalidad de una empresa familiar tanto o más que las cuestiones de índole económica. Hasta que se aprenden a afrontar estos asuntos de la mejor forma posible, con respeto, calma y serenidad y con la firme voluntad de acercar posturas, lograr consensos y buscar lo mejor para el negocio, se corre el triste riesgo de situarse en las estadísticas dentro del 67% de empresas familiares que no logran ni transmitirse a la segunda generación.
